“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”这是松下幸之助对“松下电器公司是制造什么的”这一问题的回答，造就人才先于制造产品，松下先生的这个理念现在已经得到了许多企业的认可。诚然，人力资源是企业所有资源里最重要的资源，然而，正如“人力资本学说”创始人、诺贝尔经济学奖获得者舒尔兹所说的，“并非一切人力资源都是最重要的资源。只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。”而培训是企业培育人才、提高员工知识和技能的主要手段。
让人稍感遗憾的是，企业在培训过程中，存在着各种认识或操作上的误区，从而影响了培育人才的效果。下面，笔者对企业育才的八种误区做阐述和分析，希望对各位企业管理者有一定的借鉴意义。
误区之一、重要性认识不足
“企业培训会很贵，但是不培训会更贵”，这句话在企业界广为流传。确实有些企业知道到了培训的重要性，然而，还有些企业只是停留在喊口号的阶段，虽然他们也会作企业培训，但是通常会出现两个问题：第一、培训时间得不到保证，经常出现培训者不参加培训的现象，并且培训者以工作忙、抽不出时间为由来搪塞；第二、把培训当作临时性的工作，效益好的情况下就培训，效益不好的情况下就不培训。
作为企业战略分解和绩效考核的有力工具，平衡计分卡在全世界得到了广泛的应用。在财务、客户市场、内部管理、员工学习这四个平衡计分卡的维度里，员工学习的好坏，直接影响着财务目标的完成与否，如图1-1所示。因此，对于培训这一提高员工学习效果的主要手段，企业应该引起充分重视，将其作为日常管理工作的一部分，并制定短中长期的企业培训规划。企业决策层要坚定决心，保证每门课程都有必须参加的相关人员，其他员工想参加的，可以自己报名申请，当然要在不影响本职工作以及事先征得上司同意的前提下。
误区之二、目的不明确
培训的目的是什么？这个简单的问题，许多企业并没有完全弄清楚。其实，培训只有一个目的，就是实现企业的战略。任何一家有理想、有抱负、有雄心壮志的企业，都应该有明确的公司总体战略、以及由此层层分解的部门目标和个人目标，企业培训要着眼于这些目标的实现。那种赶时髦，为培训而培训的事情，只能是浪费企业的资源。
误区之三、担心为他人做“嫁衣”
有些企业，花了许多人力、物力、材力来搞企业内部培训，或派遣相关人员到去参加研讨班、讲座、MBA或EMBA，甚至到国外去考察。结果呢？不久之后，这些员工却离职了，企业为他人做了“嫁衣”！这种现象，有时会造成管理者对培训的排斥、愤怒甚至是禁忌，最终成为企业放弃培训的借口。
作为管理者，一方面要分析员工“跳槽”的深层次原因，比如，是不是没有把培训同其它人力资源职能紧密联系开来（这一点，在本文的“误区之八”里将有专门阐述）；另一方面要清楚，企业培训并不能包治百病，并不能解决企业战略、企业文化、执行力、员工激励等方面的所有问题。
误区之四、前期沟通工作的缺失
“要我学”？“我要学”？这两种方式孰优孰劣，答案显而易见。在培训前期，有些管理者认为，企业用宝贵的资源来帮助员工成长，这是对员工的巨大福利，因此员工要倍加珍惜。确实，企业培训是一种员工福利，只是，并非所有员工都有如此高的觉悟、来理解企业的这份苦心孤诣。有些员工会想：我工作已经很忙了，你还让我参加培训，但是为了完成任务，只有去参加。如果是怀着压抑和幽怨的心情，来参加培训，其效果可想而知！
事先与员工充分沟通，把培训与他们的个人发展联系起来，调动他们的积极性、发挥他们的主观能动性，从而保证培训的效果，这是有经验的管理者的“惯用伎俩”。因为他们知道，管理中最最重要的因素是人，企业任何政策的落实都离不开人的支持，即使有些政策对员工本人十分有利，调动他们的积极性还是很有必要的。
误区之五、缺乏对内容的分类以及需求的调查、分析、总结
有些管理者想包罗万象，设计出一套适合于所有员工的培训方案，却犯了眉毛胡子一把抓的培训大忌。不同岗位，其特点不同、对能力和素质的要求也不一样，因此，必须对培训内容作分类。传统的分类，如按照培训课程可以分为：财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等；或按照培训对象可以分为：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训。在此，笔者建议，按五个序列来对培训内容作分类，即管理序列、职能序列、技术序列、销售序列、操作序列，再分序列、分层次的开展培训，做到每名员工都能各得其所。另外，年度培训课程要遵循轻重缓急的原则，比如分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类，以便操作时有时间上的先后顺序。
有些管理者，以他所认为的职工“应当”感兴趣的东西为基础，来设计培训方案；或者不进行需求调查，只凭经验和模仿他人，机械的设计培训方案；或者完全是由员工本人提出培训需求，相关部门只是简单地予以同意或反对，并不对这些需求进行深入分析。其实，培训需求离不开从下到上、员工参与的过程，设计一些调查问卷，以封闭性问题为主，还要包括一些开放性的问题，如：“你需要什么其它的培训”、“为什么需要这些培训”、“希望通过什么方式来培训”，特别注意问卷的末尾必须像咨询项目的调查问卷一样——“还有什么未尽事宜”。问卷收上来后，相关部门要进行分析、总结，并结合企业的战略，来确定培训方案。
误区之六、讲师的选择不恰当
讲师的水平、讲师的讲演内容、讲师的培训风格，都与培训效果息息相关。然而，许多企业并没有选择最适合的讲师。
1、内部讲师的资质问题
专业的理论知识和丰富的实践经验，这是优秀培训师的必备素质，也是培训门槛较高的原因。有些企业比较有远见，设立了独立的培训部门，来承担员工的日常培训工作。在组建内部讲师团队时，通常他们会聘请有多年讲师工作经验的外部专业人士，或者招聘一些高学历、有潜质的年轻人，来自己培养，在正式登上企业内部讲坛之前，这些年轻的硕士、博士会被企业传授一些培训技巧、以及企业各个部门运作的知识。
有些企业则是招聘一些刚毕业的本科生、甚至专科生来承担企业内部的培训工作。这些应届专科生和本科生的理论素养和人生经历，能否承担为企业培育人才如此重要的工作，笔者表示怀疑。
2、外部讲师的内容问题
与专业培训公司合作，或高薪聘请声誉卓著的外部讲师，是一些企业的做法，因为这样既可以保证企业有新鲜感，又可以获得企业外部智力资源的帮助。然而，有些公司在培训公司或外部讲师的选择上，比较随意。然而，他们寻求的是专门追寻名师和知名培训公司、即使经济支出较大也在所不惜，而忽视了对内容的关注，忽视了这些名师和知名培训公司的特色课程是否符合企业的战略。
3、培训风格问题
在培训风格上，某些讲师采取的仍然是小学教师授课的方式，即“培训师讲，学员听”。殊不知，企业员工都是成年人，对许多事情他们都有自己的看法、观点和见解，而这种填鸭式的培训方式，课堂气氛沉闷不说，还会影响到培训的效果。俄国大文豪托尔斯泰说过，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，根据笔者的观察，受欢迎的讲师具备一些共同的特点——除了拥有扎实的专业知识外，还会特意采用讲故事、做游戏、案例讨论等轻松的方式，和大家互动，寓教于乐。
误区之七、资源分配一刀切、缺乏倾向性
所有部门、所有员工都很重要，只要这家公司做了科学的定岗定编工作。全员培训是必要的，因为每名员工都可以从不同的角度来为企业做贡献，然而，企业的资源有限、不可能面面俱到，于是“二八原则”在这里也同样适用，即抓住关键的少数，在全员培训的基础上体现一定的倾斜性。哪些人是主要培训对象？——一般来讲，中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，业务骨干就是企业的核心员工，是值得重点关注的培训对象。
误区之八、同其它人力资源职能割裂开来、
简单来说，人力资源管理可以分为选才、育才、用才、留才四个方面。如图8-1所示，这四个方面环环相扣、是一个有机整体。然而，有些企业把育才同其它方面割裂开来，轻视对培训全程的管理、监督和控制，轻视培训后期的考核，轻视对相关人员的激励（包括正激励和负激励）。其结果，就有可能造成部分员工在以后的培训中积极性降低，严重的甚至会造成核心人才流失的现象。
“21世纪什么最重要？人才！”《天下无贼》里的这句经典台词，用简洁朴素的语言，道出了企业运营的真谛。在员工培训这个问题上，如果能够在思想层面引起充分的重视，在操作层面注意方式和方法，发挥出培训的杠杆效应，企业就可能培养出许多人才，继而生产优秀产品或提供优质服务，最终在商界竞争中纵横捭阖、无往而不利！